华为的人才培养是如何演进的?

2019-08-08 22:53:42 共赢共享联合体 933



  • 文 /  郑志燕,华为大学前领导力发展总监

  • 来源:浙江大学创新管理基地(ID:ZJUNIIM)



谈到华为的人才培养,各位会马上想到什么?狼性文化、训战结合、将军的摇篮。但当我们再来仔细看华为人才培养时,会发现一个残酷的现实:天底下没有新鲜事,华为在自己的人才培养上也没有特别多的新鲜事。华为能培养出一支高品质,能打硬仗的队伍,是因为华为在人才培养上一直在夯实,一直在做很多的探索,同时一直将它落到实处。


华为的人才培育也经历过许多的探索和转变。首先,在顶层设计上,华为在人才干部培养上有其独特的理念,“让最优秀的人培养更优秀的人”。华为强调的是选拔制,公司特别强调自我负责和自我提高。华为的责任是搭建一个帮助你能力提升的学习平台。包括实战实用,急用先行,在这样的学习理念指导下才会有华为自身独特的人才培养方法。

从单课到项目

所有的企业大学刚开始一定会从管理单课开始的,华为也是一样。在华为,管理单课总共不超过十门,但覆盖所有的管理者。单门课程的价值,第一是管理启蒙,第二是形成全公司管理者的共同管理语言。


但单课有使人才行动力不足的局限性,因此,华为建立了自己的管理者的认知资格的行为标准以及领导力模型,并进一步进行系统的设计培养方案。


此外,学员之间的连接也不够。于是我们又开始设计学习旅程(Learning Journey),它不再是一个普及性的学习项目,而是通过选拔,根据绩效和相关标准去选拔候选人,并且有了网上学习和线上线下的结合。但是,不是所有的经历都会变成财富,只有经验才是你的财富。怎样将经历变成经验?最重要的就是反思。我们会给他们很多的学习任务,共同任务下才可能催生更多的合作。在这个时间紧、任务重的过程当中,合作质量也会远高于一般项目中的合作。


从通用到针对

当我们的后备队项目和三级管理者项目开始在公司推广并且建立起口碑时,我们听到了来自研发的声音。研发告诉我们“不解渴”,因为大量的管理者并没有到公司所谓的三级管理者的层级,不能参加华为大学的项目,但现实当中又迫切地需要提高自己。


在华为大学的组织架构中,这群人不是以我们的客户,但以客户为中心的文化让我们思考这群人我们应该服务。我们会帮助他们设计项目,但有前提,必须是比现在的你们要培养的PL高两个层级的管理者来;第二,必须是刚晋升到这个职位上不久的人,干劲要升上来;第三,必须真的喜欢做管理。


在那时候,华为第一次提炼出了和业务部门合作的模式,我们称为学习项目“铁三角”。大学要培养的不是一支会讲课的队伍,而是能够帮别人总结经验、辅导高管们上课的一支队伍。


从线下到线上

如今,华为在170多个国家都有了代表处,为了满足全球的发展,线上的探索对于全球的华为来说是必然的。


线上学习在企业里是不受欢迎的,所以一定要有抓手。当时华为的抓手是将所有线上核心课程与学习项目打包,利用学习项目来培养他们在线上学习的习惯。更重要的是做了一个探索:学习专区,各种角色的学习专区让线上学习更加“瘦身”。


另外是MOOCMOOC开始流行时,华为果断地决定必须要将MOOC放到华为的学习平台上。真正将MOOC用到企业里,并且用好,确保实现从协作中学习。


从大而全到小而美

那时我们遇到了一个难题:不允许在上班时间交付,只有晚上有时间,于是我们被逼创造了夜校的学习模式,将课打碎变到最小知识点,使其模块化、积木化,并且可以根据个人时间去上课。这样化整为零的微课,是企业环境逼着我们去做一些改变与改造。

从软领导力到硬角色认知

领导力模型随着华为的发展迭代更新,并不是一劳永逸的。我曾经读过一本书,这本书影响了华为后续的人才培养,里边有一个非常重要的观点,就是“转身”。许多领导者是按着自己的惯性模式在走,但人才培养核心是转身,中间为角色,再后是关键业务活动,最外围还有一些软性领导力的支撑。


高管上课最大的问题是没有时间备课,怎样能够在设计的过程中降低交付难度?多设计讨论,多设计练习。我们将课程设计成以学员自学、讨论和练习为主,让高管做经验的分享和点评。


从我国的国家代表角色认知项目开始,基于角色认知的培养项目到现在都是华为大学的主流项目。

从实用到无用

在华为还有一类培训没有:文学史配学。管理者不能只知道硬的东西,一定要有一些人文素养,要思考哲学。在西方,正是文艺复兴的土壤诞生了工业革命和后面的管理科学。


1999年后,华为开始大规模进军全球。你会发现,做这些培训时就是为走向国际化提供了一把“武器”,与人沟通的平台被打开了。所以,越走向国际化,就越会发现这些东西有用。


华为还有一类“无用”的培训——高研班。高研班的期望是把思想犁松。高研班特殊在哪里?第一,教材是由轮值CEO们牵头开发并由EMT6个人组织开发的;第二,项目管理需要自费。大家一直很好奇为什么不仅要来,还要缴这么多钱?这是因为如果你要升到19级,就必须来。如果你不愿意进步,没问题,但你升到19级,才会拿到更多股票和奖金。


高级研讨班学什么?三本教材:人力资源纲要、财务纲要、业务管理纲要。以奋斗者为本,以客户为中心是华为的价值观,是华为的核心企业文化。高级研讨班实际上就是在学习华为的企业文化和核心价值观。华为为什么要做?因为华为公司的接班人必须要承认公司的核心价值观。2010年的时候公司已经小富了,管理者开始有懈怠的现象,高研班正是让大家重新拿回奋斗的文化和精神,摆脱惰怠与懈怠。


很多公司做不了高研班,因为总结不出三本白皮书,研讨就成了无源之水。华为白皮书的制作付出了大量的工作,所以高研班大家可以了解其背后的精神和实质,但不一定要马上借鉴与应用。

从有标准答案到无标准答案

实战实用的东西都是有标准答案的,但也有项目是没有标准答案的。打造CFO时我们没有成功经验,最后找到了哈佛案例教学的方法作为参考,这种教学不需要有标准答案,而是重在参与和不同的观点。高研班也是如此,左手与右手互搏,自我说服、互相说服,有时比来自所谓的权威声音更有价值。


其实,所谓的管理就是一对一对的矛盾,管理者要很清楚在这一对一对的矛盾当中的思考,过程比结果更重要。所以华为的干部大会,由人力资源部组织搞辩论,将大家现实当中的很多管理困惑和争论的地方赛拿出来辩论,从而越辩越清楚。

从课上到课下

我们都知道,自来水的管道水流限制于自来水管最窄的地方,在领导力发展中,哪里会是最窄的?一个好的领导力发展项目必须从insight开始,我们做问卷调查和测评,目的不是为了让他看到自己的改变,而是要他对自己有觉察。从“要我学”变成“我要学”,有Insight才会有意愿和动力去学习


当时在内部做领导力项目时会拷问自己:第一,在这个项目管道里有哪些活动和设计?怎样支持管道始终保持这样的流速往前进?第二,在岗实践是最困难的,那怎么办?这都是难点,但华为有方法。我们会把辅导的核心方法、步骤写成一个文档,实现线上学习;辅导之后再做一个Reflect,设计问题进行反思,思考辅导过程的效果以及如何进行改善。很多人在工作当中被打回原型缺少的是环境的支持,老板根本不知道我学了什么,那就卷入他的老板一起参与。我们给老板指南、设计问题同时回顾辅导,让在岗实践变得可操作、可落地。


最后,重点介绍一下华为的训战结合。训战结合是为了战略预备队,华为18万人,每个人都是华为的“螺丝钉”。但我们组织要发展,更多需要的是复合型人才,非螺丝钉。所以面临这样的困境,我们就需要把人重新回炉,进行再次的培养与学习,所以就有了预备队。


华为大学有总队以外还有各个分队,这是人力资源部的预备队。通过战略预备队可以知道设备长什么样,客户有什么要求,让你真实地感受到业务热腾腾的能量。训战结合的策略很清楚,第一是脱产的装机,项目管理的经验;第二是考试,大量的考试。还有循环赋能,每年不断地抽30%的人来公司进行培训,每年又回到岗位上去,将公司的人“洗”一遍。


在整个过程当中,有入队鉴定、集训鉴定、项目装机鉴定以及综合鉴定,你到底能否升官发财,可以推荐到更高的优秀岗位,还是原岗位,还是不合格,通过四步鉴定,最终鉴定你未来的空间有多高。


华为在人才培养上的策略,总结下来就是以下几点:


第一,华为永远对外开放,选择性地借鉴别人。我们与翰威特、IBM合作,我们用MOOC以及哈佛的案例教学,我们从来不是一个“闭关锁国”的组织。


第二,华为的风格永远都是敢于探索,土法上马。华为只讲究实用,不讲究高大上,只要有时效性就可以探索。所以华为有很多土方法,有学习专区、反刍、训战结合等,有用就是王道。


第三,华为能够咬定目标,应需而生。华为是结果导向的组织,结果导向的文化流淌在每个组织里,华为大学也不例外。很多项目都是通过目标诞生的,由业务驱动我们一起进行创造和探索。


华为大学没有新鲜事,但华为大学一直在探索,与组织一起共发展。



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